Quand le secteur privé est en concurrence : fournir des services aux pauvres dans le sillage de la réforme de la protection sociale

Les entreprises privées et les agences à but non lucratif fournissent de plus en plus de services publics du pays, en particulier dans le cadre de programmes conçus pour aider les familles et les enfants vivant dans la pauvreté. Ce changement fondamental dans la prestation de services aux citoyens les plus vulnérables du pays a soulevé de sérieuses inquiétudes quant aux conditions dans lesquelles le secteur privé exerce des fonctions publiques importantes. Cet article explore ces développements à travers un examen de la loi de 1996 sur la réforme de l'aide sociale et la prestation de services connexes au niveau local.





Le débat populaire sur l'incursion du secteur privé dans la sphère publique se concentre principalement sur la question de savoir si le secteur privé fournit réellement des services de manière plus efficace et moins coûteuse. Cependant, des études de cas dans quatre juridictions – Houston, Milwaukee, New York et le comté de San Diego – ont identifié plusieurs autres questions essentielles pour comprendre l'impact à long terme de la réforme de l'aide sociale. La solidité financière des grandes organisations à but lucratif évincera-t-elle les organisations à but non lucratif, qui représentent une grande partie de l'infrastructure civique dans les communautés à faible revenu, laissant les bénéficiaires de l'aide sociale vulnérables si les forces du marché poussent plus tard ces entreprises vers d'autres arènes ? La capacité des gouvernements locaux à gérer les contrats sera-t-elle menacée alors que les organisations privées et à but non lucratif drainent leur vivier de talents ? La conception des contrats existants et les engagements de ressources pour la surveillance peuvent-ils garantir la responsabilité des clients vulnérables ?



La loi de 1996 sur la réconciliation de la responsabilité personnelle et des opportunités de travail (PRWORA) et le programme d'assistance temporaire aux familles nécessiteuses (TANF) qu'elle a créé, ont donné aux États le rôle de premier plan dans l'élaboration de la politique d'aide sociale. Mais il y avait des ficelles attachées. La législation obligeait les États à placer 25 pour cent de leurs bénéficiaires d'aide sociale dans des emplois ou des activités liées au travail d'ici 1997, et 50 pour cent d'ici 2002, sous peine de perdre le financement fédéral de l'aide sociale.



Le relâchement simultané de nombreuses contraintes fédérales sur les programmes liés à l'aide sociale et le renforcement des mandats pour augmenter le placement et réduire le nombre de cas d'aide sociale ont incité les États et les localités à réorganiser leur prestation de services aux bénéficiaires de l'aide sociale. De nombreuses juridictions ont cherché à réduire les coûts et à encourager l'innovation en sous-traitant les fonctions des programmes à des prestataires de services à but lucratif et sans but lucratif. La pression du public pour réduire la taille du gouvernement et améliorer son efficacité a fourni des incitations supplémentaires pour l'organisation de nouveaux systèmes de prestation de services sous contrat privé, contournant ainsi les syndicats d'employés publics. La proposition de l'administration Bush de canaliser plus d'argent vers les groupes religieux de services sociaux pourrait amener des agents de prestation de services supplémentaires dans cet environnement en évolution rapide.



Ce numéro de Reform Watch présente les résultats d'études de cas à New York, Milwaukee, le comté de San Diego et Houston, qui ont tous introduit la concurrence dans leurs systèmes de prestation de services sociaux restructurés (voir figure 1). À l'aide d'instruments d'enquête semi-structurés, des entrepreneurs, des sous-traitants, des fonctionnaires et des leaders d'opinion ont été interrogés sur chaque site de 2000 à 2001. Les études de cas fournissent un objectif pour observer les défis permanents auxquels sont confrontés les gouvernements étatiques et locaux et les organisations à but non lucratif lorsqu'ils sont en concurrence. avec des sociétés à but lucratif.



Mise à l'échelle, augmentation de la capacité



Les mandats en matière d'emploi de la loi de réforme de la protection sociale de 1996 ont créé des pressions extraordinaires sur la capacité de service des agences publiques existantes à trouver des emplois pour un grand nombre de clients ou à les placer dans des activités liées à l'emploi. De nombreuses juridictions ont dû fournir des services intensifs et étendus à deux à trois fois plus de clients. De plus, à mesure que les clients plus faciles à placer ont quitté l'aide sociale, les défis d'atteindre les objectifs de placement requis pour une charge de travail comportant de multiples obstacles à l'emploi deviennent encore plus importants.

La pression pour engager rapidement un grand nombre de leurs dossiers dans des activités professionnelles, associée aux préoccupations concernant la volonté des syndicats de fonctionnaires d'accepter de nouvelles incitations à la performance, a motivé certaines juridictions à passer des contrats avec de grandes organisations expérimentées et bien capitalisées. La passation de marchés permet aux collectivités locales d'éviter les coûts permanents des nouveaux employés publics si la demande de services diminue avec le temps. La passation de marchés offre également la possibilité d'exploiter les forces du marché pour fournir des services d'une manière que certains agents publics estiment être moins chère et plus efficace.



Dans trois des quatre sites visités pour cette étude, les entrepreneurs avaient des incitations économiques à fournir les services requis à moindre coût. Ainsi, ils gagnent si un client est placé plus tôt, évitant des services plus longs et plus coûteux. Les responsables de l'agence soutiennent que ces contrats basés sur les performances créent des incitations à fournir des emplois stables et bien rémunérés aux clients, car les entrepreneurs reçoivent des paiements accrus par placement après qu'un client peut être certifié avoir travaillé pendant soixante ou quatre-vingt-dix jours. La plupart des responsables publics interrogés ont déclaré que les nouvelles incitations financières ont entraîné des innovations en matière de gestion, de technologie et de services.



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Figure 1 : Aperçu des caractéristiques du contrat par ville

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* La ville a initialement attribué 56,6 millions de dollars à Maximus pour SAP, mais a depuis retiré le contrat. Le montant est toujours en attente. ** La ville a initialement attribué 47,8 millions de dollars pour ESP à MAXIMUS, mais a depuis retiré le contrat. Le montant est toujours en attente. *** Montant du comté non reflété. 1 Informations contractuelles fournies par le Houston Department of Human Services, Gulf Coast Workforce Board 2 Informations contractuelles reçues du Wisconsin Department of Workforce Development 3 Informations contractuelles reçues du Bureau des contrats, NYC Controllers Office 4 Informations fournies par le comté de San Diego, Contract Operations

Les critiques de tous les sites, cependant, soutiennent que ce besoin de baser les décisions de service sur le coût induit des services de moins en moins nombreux et de qualité inférieure et encourage les entrepreneurs à sélectionner des clients plus faciles à placer que ceux qui sont plus difficiles (et plus chers) à servir. Étant donné que la majeure partie des paiements s'accumule au moment du placement, les entrepreneurs peuvent déterminer que l'économie favorise l'embauche des clients dans n'importe quel emploi, quelles que soient leurs perspectives économiques à long terme.



Délestage et réduction des charges administratives



La réforme de l'aide sociale a accru la motivation et la possibilité d'expérimenter différents modèles de prestation de services, mais la plupart des juridictions ont déjà passé des contrats pour des services d'emploi et de formation à des fournisseurs privés et à but non lucratif, en particulier dans le cadre des programmes précédents du ministère du Travail, qui faisaient partie de la loi sur le partenariat pour la formation professionnelle (JTPA). Bon nombre de ces expériences avaient placé l'agence publique dans le rôle de gestionnaire de contrat pour une multitude de petites organisations communautaires et parfois de prestataires à but lucratif. La gestion de ces contrats était onéreuse et de nombreuses preuves suggèrent que les gouvernements locaux n'ont pas toujours été des acheteurs intelligents ou de bons gestionnaires de contrats. Les désirs de réduire les charges administratives associées à la fois aux services directs des agences d'aide sociale et à la passation de marchés avec un grand nombre de petites organisations à but non lucratif ont récemment conduit de nombreuses juridictions locales à sélectionner des entrepreneurs moins nombreux mais plus importants et bien capitalisés8212 ; soit des organisations à but non lucratif, soit des sociétés à but lucratif. L'utilisation de quelques gros sous-traitants dans chaque site crée un système de concurrence gérée, semblable à celui que l'on trouve dans le secteur des soins de santé. La gestion de quelques gros contrats, comme les maîtres d'œuvre eux-mêmes gèrent les sous-traitants, adapte un modèle croissant utilisé dans les marchés publics pour les grands projets d'investissement. Cette forme de sous-traitance a de nombreuses vertus, mais la gestion et l'assurance de la performance des grands fournisseurs posent également de nouveaux fardeaux et défis de gestion.

New York, par exemple, a été notoirement médiocre dans le suivi des centaines de contrats avec des organisations à but non lucratif fournissant des services d'emploi et de formation. L'effort actuel pour sous-traiter l'évaluation initiale et le placement des bénéficiaires de l'aide sociale – et séparément, la formation professionnelle et les fonctions de placement – ​​a entraîné un changement radical dans la gestion des contrats. Au lieu de gérer des centaines de petits contrats, seuls 17 contrats principaux de plusieurs millions de dollars avec 13 fournisseurs ont été autorisés pour le nouveau système de livraison de la ville dans le cadre du TANF.



De nombreux nouveaux fournisseurs dépendront de dizaines de sous-traitants pour répondre aux exigences de leurs engagements de service, mais ce sera désormais leur rôle de négocier les termes de ces contrats, de surveiller et de garantir la conformité des rapports de leurs sous-traitants. Le résultat, du point de vue de la ville, est une vaste charge qui déplace les fonctions de reporting et de surveillance vers leurs sous-traitants. Selon les responsables de la ville de New York, cela entraînera des économies de coûts importantes et des changements dans les rôles et les responsabilités de nombreux employés de la ville.



Les risques pour la responsabilité sont cependant importants. New York, en effet, a cédé une grande partie de son autorité et de sa responsabilité de surveillance à des tiers lorsqu'elle a sélectionné des entrepreneurs dont le rôle consistait désormais à assurer la performance de leurs sous-traitants. Il y a peu de preuves que les agents publics à New York et ailleurs aient amélioré leur surveillance ou augmenté leurs engagements en personnel pour s'assurer que les maîtres d'œuvre s'acquittent bien de ces fonctions. De plus, la conception des contrats basés sur la performance ne précise pas les dimensions de la qualité nécessaires pour assurer le bien-être à long terme des clients. Des audits législatifs récents à Milwaukee ont révélé une mauvaise utilisation des fonds publics par des entrepreneurs privés qui n'étaient pas auparavant exposés par les systèmes de surveillance existants. Ils ont également révélé que les entrepreneurs n'avaient pas informé les clients des droits et des services de soutien auxquels ils avaient droit. En réponse, l'État a attribué un contrat de 5 millions de dollars aux travailleurs du comté de Milwaukee pour prendre en charge les évaluations initiales des besoins et les références des clients cherchant de l'aide afin de garantir que ces clients ne se voient pas refuser les services disponibles ou nécessaires.

Jouer le jeu, maintenir la mission

Les entretiens avec des dirigeants d'associations, des fonctionnaires et des leaders d'opinion dans les quatre sites ont dressé un tableau résolument mitigé des vertus des arrangements axés sur le marché pour placer les bénéficiaires de l'aide sociale dans des emplois. Tous ces changements organisationnels sont récents, il n'y a donc pas suffisamment de preuves pour juger de l'efficacité relative et des gains d'efficience associés à un environnement plus compétitif et à l'utilisation croissante de contrats basés sur les performances. Cependant, d'autres impacts importants se font jour.

De nombreuses organisations qui ont réussi les différents processus d'appel d'offres dans les quatre villes visitées étaient des prestataires de services expérimentés ayant passé des contrats avec le gouvernement et avec des missions axées sur les populations défavorisées. Beaucoup, mais pas tous, avaient fourni des services de gestion de cas, d'évaluation de l'employabilité, de placement et/ou de formation dans le cadre d'un large éventail de sources de financement gouvernementales et/ou de ressources philanthropiques privées. Beaucoup avaient un certain scepticisme quant à l'avenir dans le cadre d'un processus de contrat concurrentiel avec des organisations à but lucratif. Mais la plupart étaient motivés à participer par un engagement à servir les populations à faible revenu conformément à leurs missions.

La réponse à but non lucratif à l'environnement changeant est clairement un mariage de pragmatisme et de mission sociale. Il est reconnu que la loi sur la réforme de l'aide sociale est le seul jeu en ville, un jeu où les joueurs ont droit à beaucoup plus de ressources que la plupart n'en ont jamais eu dans un seul contrat. Mais la plupart des personnes interrogées ont également affirmé qu'il s'agissait de l'entreprise dans laquelle elles se trouvaient et avaient la conviction, axée sur la mission, qu'elles pouvaient le faire mieux que les entreprises à but lucratif. Beaucoup ont même affirmé accueillir la concurrence du secteur privé car les pressions concurrentielles leur permettent de mieux fonctionner sur le plan de la gestion, tandis que la structure financière de leurs opérations et leur longue expérience dans la communauté auprès de clients et d'employeurs défavorisés leur confèrent un avantage comparatif.

La plupart des organisations à but non lucratif interrogées étaient relativement bien capitalisées et étaient en affaires depuis longtemps. Pourtant, les niveaux d'actifs, même pour les grandes organisations à but non lucratif, sont souvent faibles par rapport à la taille des contrats qu'ils acceptent. Par exemple, United Migrant Opportunity Services (UMOS), de Milwaukee, a remporté un contrat de 37 millions de dollars pour 2000-2002 avec seulement 20,3 millions de dollars d'actifs.

Un dilemme majeur pour les grandes organisations à but non lucratif stables est de savoir si elles compromettront leurs missions consistant à donner la priorité au client et à répondre aux besoins des individus. Les contrats basés sur la performance et les niveaux de paiement actuels favorisent un placement rapide des clients et peu de services spécialisés. Les flux de financement diversifiés qui caractérisent bon nombre de ces grandes organisations à but non lucratif (comme les fondations et les sources de financement privées) peuvent permettre des subventions croisées et un partage des coûts entre différents programmes, leur permettant de payer pour les services dont les clients peuvent avoir besoin mais pour lesquels les montants des contrats actuels ne sont pas fournir. Les incitations économiques vont cependant dans le sens inverse.

La lutte pour rester solvable

De nombreuses organisations à but non lucratif du secteur de l'emploi et de la formation sont confrontées à un avenir précaire dans cet environnement en évolution. Les grandes organisations à but non lucratif stables dotées de flux de financement solides et diversifiés semblent relativement sûres et, à bien des égards, ressemblent davantage à leurs concurrents à but lucratif qu'à de petits fournisseurs à but non lucratif plus légers et moins axés sur les affaires. Beaucoup de ces derniers sont aux prises avec des budgets restreints et de petites réserves de trésorerie pour se maintenir dans un environnement basé sur la performance. Ils ont été contraints de s'adapter à de nouvelles façons de faire des affaires. Certaines des organisations moyennes et petites se regroupent. Ces efforts pour survivre combinent une recherche de nouvelles sources de financement public et privé, le développement de nouveaux domaines de croissance de programme et des investissements dans une gestion améliorée pour réaliser des économies. Certains adoptent les techniques du marché privé par le biais de filiales à but lucratif. Les œuvres caritatives catholiques de San Diego, par exemple, ont subi une réorganisation de gestion importante et le recrutement de personnel et de systèmes de gestion plus professionnels. Une capacité à concurrencer et à gérer leurs nouveaux contrats de comté a nécessité l'introduction d'une nouvelle génération de technologies, de ressources humaines et de systèmes d'information.

Des collaborations innovantes ont permis à certaines organisations communautaires (CBO) et à de petites organisations à but non lucratif qui avaient été des fournisseurs performants dans le cadre d'accords contractuels antérieurs avec les gouvernements étatiques et locaux de survivre, même s'ils n'ont pas la taille, le capital et la capacité de gestion pour rivaliser individuellement dans le cadre des nouveaux accords . SEEDCO, un intermédiaire de taille moyenne à New York, a construit une collaboration avec neuf organisations communautaires. SEEDCO fournit une assistance technique aux organisations tout en les aidant à fournir une formation professionnelle et un placement aux bénéficiaires du TANF dans le cadre d'un contrat municipal de 7,4 millions de dollars structuré comme une société à responsabilité limitée (LLC) appelée EarnFair. En tant que LLC, EarnFair peut fonctionner comme une agence de travail temporaire et un syndicat et vendre des crédits d'impôt pour subventionner des services accrus et plus intensifs aux clients qu'ils servent. Leur capacité à fournir ces services dépend d'un financement supplémentaire provenant d'un ensemble diversifié de ressources, y compris des fonds philanthropiques et autres fonds publics.

SEEDCO est une entité de service de gestion, avec la prestation de service clé fournie par les CBO. EarnFair fournit des systèmes d'information, des capacités, une assistance financière et des supports programmatiques techniques. SEEDCO considère les CBO comme des partenaires plutôt que comme des sous-traitants, mais même ces CBO compétentes auraient très probablement été exclues de ces contrats s'ils n'avaient pas pu se placer sous l'égide d'un maître d'œuvre bien géré et fiscalement sain.

Cependant, de nombreux autres entrepreneurs traditionnels en matière d'emploi et de formation se démènent pour rester en activité et considèrent que les niveaux et les calendriers de paiement sont irréalistes dans le cadre de ces contrats. Rachel Miller, cadre à la Women's Housing and Economic Development Corporation, a déclaré que notre remboursement en tant que sous-traitant ne couvrirait pas nos coûts. Nous devrons collecter des fonds pour couvrir les frais. Mais notre principal avantage est notre financement diversifié. Nous considérons les contrats gouvernementaux comme défrayant les coûts, ne les couvrant pas [tous].

Nancy Liu, directrice exécutive du Chinese Community Center à Houston, a accepté, affirmant que si vous (en tant que CBO local) dépendez totalement de l'argent du gouvernement, il vous est presque impossible de survivre.

Les contrats n'incitent pas à l'investissement à long terme, et pour les sous-traitants qui doivent céder les frais généraux aux entrepreneurs principaux, les calendriers de paiement actuels peuvent ne payer qu'une fraction des coûts réels de service à un client défavorisé. Mais l'acceptation de ces contrats de sous-traitance permet un soutien financier et des économies d'échelle pour le partage des coûts de plusieurs programmes. Pour les petites organisations à but non lucratif, dont la solvabilité financière dépend de leurs performances, d'un nombre raisonnable, de références de qualité et d'un paiement en temps voulu pour les performances, dont le dernier dépend des performances administratives du comté ou de la ville et du maître d'œuvre, les risques financiers sont clairement élevés. .

La stratégie actuelle des quatre municipalités étudiées a été de trouver quelques entrepreneurs expérimentés avec de bons antécédents et une expertise technologique et managériale suffisante pour fournir les services et les systèmes d'information nécessaires pour assurer la pleine participation et le placement de tous les clients éligibles. Les mandats fédéraux et les termes des contrats basés sur les performances nécessitent des systèmes d'information pour suivre et vérifier les progrès de tous les clients dans le système, et ces exigences nécessitent souvent une technologie et des systèmes de gestion sophistiqués.

Les prestataires à but lucratif ont des avantages considérables à fournir ces systèmes. À New York et à Milwaukee, de nombreux prestataires à but non lucratif ont une longue histoire et de bons antécédents dans la fourniture de services d'emploi et de formation, mais ne disposent pas des systèmes technologiques et de gestion nécessaires pour superviser les contrats basés sur les performances. En outre, étant donné que le calendrier des paiements dépend des performances à Milwaukee, New York et San Diego, ce qui nécessite à son tour des systèmes pour vérifier les placements, un capital initial considérable est nécessaire pour entreprendre ces contrats. Les organisations à but lucratif peuvent maintenir leurs opérations en prévision de futurs flux de paiement, car elles ont accès à des capitaux d'investissement. Seule une fraction des organisations à but non lucratif opérant historiquement dans le secteur de l'emploi et de la formation dispose du fonds de roulement nécessaire pour maintenir le cap en attendant le paiement.

Vivre au bord du gouffre

Les organisations à but non lucratif plus petites et plus communautaires qui ont historiquement fourni des services d'emploi et de formation aux populations à faible revenu représentent un groupe important et diversifié à l'échelle nationale. Avant la loi de 1998 sur le ministère du Travail en vertu de la Workforce Investment Act (WIA, Public Law 105-220), il existait 163 programmes fédéraux qui finançaient l'emploi et la formation. Des milliers d'organisations à but non lucratif et à but lucratif ont reçu des contrats et des subventions sous ces titres. Dans la seule ville de New York, plus de 115 prestataires individuels avaient un ou plusieurs contrats d'emploi et de formation sous des titres fédéraux avant les nouveaux contrats TANF et le début des programmes WIA. Leur capacité et leur aptitude à réussir dans un environnement plus compétitif et basé sur la performance varient énormément. La plupart des organisations interrogées pensaient qu'elles survivraient à court terme. Peu de petites organisations avaient la capacité de soumissionner pour les contrats TANF, étant donné l'échelle et les exigences de capacité organisationnelle. À New York, où le processus d'appel d'offres était connu sous le nom d'acquisition négociée, les organisations ont été invitées à soumissionner et de nombreux petits entrepreneurs historiques à but non lucratif ont été fermés.



Cependant, en raison de l'ampleur de ces efforts, la plupart des maîtres d'œuvre de Milwaukee et de New York ont ​​par nécessité sollicité ou répondu aux demandes des organisations communautaires d'agir en tant que sous-traitants ou de se mettre en relation avec ces organisations pour fournir une formation et un soutien social aux clients ayant des Besoins. Dans ce processus, de nombreux fournisseurs historiques continueront de desservir une partie de la charge de travail, bien que dans des rôles limités. À court terme, de nombreux prestataires nationaux à but lucratif (et de grandes organisations locales à but non lucratif), comme Lockheed Martin IMS1 et MAXIMUS, ont sélectionné des organisations communautaires comme sous-traitants. Les contrats avec les organisations communautaires ont un certain nombre d'avantages pratiques et politiques précieux à mesure que les organisations à but lucratif et à but non lucratif pénètrent de nouveaux marchés. Les OCB peuvent avoir une meilleure compréhension des besoins particuliers des clients et des liens avec les ressources de la communauté qui peuvent fournir aux entrepreneurs principaux l'expertise locale nécessaire ainsi qu'une protection contre les réactions politiques dans les communautés où ils ont remporté des contrats.

William Grinker, ancien commissaire au bien-être de la ville de New York et président de SEEDCO, estime que de nombreuses organisations communautaires survivront en tant que sous-traitants à court terme mais disparaîtront à long terme, à mesure que les organisations à but lucratif développeront les capacités de la communauté et auront des incitations financières à économiser. les frais généraux consacrés à leur gestion. De plus, les organisations à but lucratif pourraient en fin de compte avoir besoin de moins de la protection politique dont elles bénéficient actuellement grâce à leurs liens avec des organisations communautaires populaires servant de sous-traitants.

Ce triage aura un impact mitigé sur la qualité et l'éventail des services disponibles. De nombreux petits prestataires desservent des populations spéciales ayant des besoins particuliers. On peut se demander si les ententes actuelles de passation de marchés et d'aiguillage peuvent préserver les services qui peuvent être essentiels aux populations ayant des besoins spéciaux, comme les ex-délinquants, les immigrants et les clients toxicomanes. On craint que ces groupes ayant des besoins spéciaux ne tombent entre les mailles du système. Certains observateurs craignent également les conséquences civiques et économiques de la perte d'un capital social essentiel dans les communautés à faible revenu lorsque les organisations communautaires sont contraintes de fermer leurs portes. D'autres considèrent que l'amincissement possible des rangs des fournisseurs est sain, car il élimine les fournisseurs les plus faibles et les moins compétents.

La domination croissante des entreprises nationales

Alors que de nombreuses organisations à but non lucratif, en particulier les prestataires communautaires, sont confrontées à de graves menaces pour leurs missions, les grandes organisations à but lucratif prospèrent (voir figure 2). Les contrats actuels d'aide sociale au travail ont été un centre de profit croissant pour les grandes entreprises ayant un pied dans le service des gouvernements étatiques et locaux dans les domaines des services à la personne liés à la technologie. En utilisant de gros contrats, tels que la gestion des systèmes d'exécution des pensions alimentaires pour enfants, comme une ouverture pour s'étendre à d'autres domaines, des entreprises telles que Lockheed Martin IMS et MAXIMUS ont augmenté la taille et le nombre de leurs contrats avec les gouvernements étatiques et locaux. Leurs stratégies ont consisté à se concentrer sur les grands marchés de la réforme de l'aide sociale dans les juridictions avec un nombre important de cas.

La domination croissante des entreprises à but lucratif dans cette entreprise signale cependant des problèmes potentiels. Les baisses spectaculaires du nombre de cas d'aide sociale ces dernières années leur laissent peu de potentiel de croissance sur ces marchés. En effet, les sociétés à but lucratif tirent leur avantage comparatif de la réalisation d'économies d'échelle et de la standardisation du produit qu'elles proposent sur tous les marchés. Avec des charges de travail plus petites et une prépondérance croissante des clients les plus difficiles et les plus coûteux à placer, les grandes entreprises privées peuvent simplement quitter le marché, se déplaçant vers des domaines où leurs vertus génèrent des bénéfices plus importants. Une sortie rapide de ces fournisseurs ferait des ravages sur de nombreux systèmes locaux. Si les organismes publics ont été vidés de leur expertise et de leur mémoire institutionnelle, et que la plupart des petites organisations à but non lucratif ont été affaiblies ou recentrées sur d'autres domaines de services, les prestataires restants peuvent ne pas avoir la capacité financière ou organisationnelle pour combler le vide.

Une focalisation sur le résultat net peut inciter les entreprises qui restent à court-circuiter des clients ayant des besoins multiples, car éviter les services spéciaux évite des investissements plus coûteux associés à leur fourniture. Bien que les incitations à ces décisions puissent être inhérentes aux contrats basés sur les performances actuels, leurs conséquences peuvent ne pas être immédiatement évidentes. De nombreux critiques craignent des répercussions graves et à long terme pour les clients vulnérables dont les multiples obstacles à l'emploi peuvent nécessiter des investissements plus profonds et à plus long terme. Les organisations publiques chargées de la surveillance sont souvent mal équipées ou sous-investies dans les moyens ou la capacité de mesure pour découvrir les défauts de qualité. Les organisations à but non lucratif risquent également de capituler devant les incitations financières à sacrifier la qualité pour un gain financier, mais elles accordent généralement une grande valeur à leur mission sociale.

Fuite des cerveaux et capacité publique

La nécessité d'augmenter rapidement le personnel pour répondre aux recommandations de clients attendues a créé une tension pour les organisations à but non lucratif et à but lucratif qui ont survécu aux défis actuels de la concurrence. Il a été difficile d'attirer et de motiver le personnel de direction et de gestion clé. Sur de nombreux marchés, les entreprises privées et à but non lucratif se disputent les mêmes gestionnaires et développeurs d'emplois. Dans certaines juridictions, dont San Diego et Houston, les organisations à but non lucratif et à but lucratif embauchent des travailleurs du comté.

Bon nombre des organismes à but lucratif interrogés pensent qu'ils offrent aux gestionnaires axés sur la fonction publique une plus grande autonomie que le secteur public et, par conséquent, attirent d'anciens employés du gouvernement ainsi que de nouveaux diplômés en politique publique. Certaines des plus petites organisations à but non lucratif, en particulier celles qui n'ont pas utilisé d'incitations monétaires pour attirer les talents, ont estimé que leurs valeurs, leurs missions et la qualité de leurs opérations leur donnaient un avantage comparatif dans l'embauche par rapport aux organisations du secteur privé. Ainsi, les deux types d'entrepreneurs privés drainent les talents du secteur public. Cette fuite des cerveaux peut affaiblir la capacité du gouvernement à être des acheteurs intelligents et des gestionnaires de contrats avertis, ou réduire sa capacité à récupérer bon nombre de ces fonctions, si les accords contractuels s'avèrent insatisfaisants.

Conclusion

Les changements spectaculaires qui se produisent dans les systèmes qui fournissent des services d'emploi et de formation aux bénéficiaires de l'aide sociale, en particulier l'entrée du secteur à but lucratif dans des arènes politiques historiquement dominées par les secteurs public et à but non lucratif, présentent à la fois des risques et des avantages. Il y a plusieurs conclusions que nous pouvons tirer.

Premièrement, les incitations du marché générées par la popularité croissante des contrats basés sur les performances induisent des innovations et des changements de gestion souhaitables chez de nombreux prestataires à but non lucratif. Mais ils produisent également des distorsions de l'intention contractuelle en motivant les entrepreneurs à but non lucratif et privés à faire des choix de prestation de services qui peuvent compromettre le bien-être des clients afin de minimiser les coûts. Minimiser les coûts peut par inadvertance menacer la qualité du service et, en fin de compte, les résultats pour les clients.

Deuxièmement, l'avenir des organisations à but non lucratif axées sur la mission est incertain et inquiétant. Alors que les systèmes de concurrence gérée avec le secteur privé améliorent clairement la gestion, la capacité et la performance de nombreuses organisations à but non lucratif fiscalement saines, de nombreuses autres risquent de perdre leurs missions de service public distinctives. D'autres encore vivant au bord du gouffre sont en danger d'extinction.

Troisièmement, les seules forces du marché sont susceptibles de pousser les grandes entreprises nationales à but lucratif vers des arènes où leurs avantages comparatifs les rendent dominantes. Lorsque le nombre de cas diminue et que les clients plus faciles à placer sont rares, ils sont susceptibles de passer à d'autres domaines de services sociaux où ils peuvent augmenter leur part de marché, leurs économies et leurs bénéfices. La capacité réduite des agences publiques et la baisse de la participation des organisations communautaires constituent des menaces pour un secteur des services sain et pour répondre aux besoins d'une clientèle diversifiée.

Enfin, la concurrence pour les talents dans des organisations à but non lucratif et privées plus fortes qui se préparent pour de nouveaux contrats importants menace de laisser les organisations gouvernementales dépourvues de talent. De plus en plus, la mémoire institutionnelle et la capacité de reprendre les fonctions de service diminuent. Si la disponibilité d'entrepreneurs compétents et hautement performants diminue ou se déplace vers d'autres domaines de services, cette fuite des cerveaux menace la capacité du public à fournir des services de qualité aux clients vulnérables.